Project managen

Erica :Soms gaat het hartstikke leuk in een projectgroep. Dan zitten er een paar mensen die er ook voor willen gaan en trekken we de rest van de groep makkelijk mee. Maar ik heb het ook wel eens slecht getroffen, met zo'n stel minimumlijders bij elkaar. Daar kom je gewoon niet doorheen en dat is heel vervelend.

Mark: Projectwerk vind ik leuk, maar ik erger me steeds aan anderen, die gewoon niet doen wat we afgesproken hebben.

Projectplan opzetten

SMART doelen formuleren

Bijeenkomsten leiden

Besluiten nemen

Aanbevolen literatuur

 

Samenwerken in een groep kan heel gezellig zijn. Soms zelfs te gezellig en dan dreigt de taak waar je voor staat, in het gedrang te komen. Toch is een goede sfeer in de groep een voorwaarde voor succes. In feite komt het erop neer dat je in de groep een goede balans moet zien te vinden tussen de taak en de sfeer in de groep. Wil je als groep de taak effectief en efficiënt uitvoeren, dan is het aan te bevelen om in een zo vroeg mogelijk stadium een projectplan te maken.

Projectplan opzetten

Of je nu alleen of in een groep aan een project werkt, het projectplan is de ruggengraat van een succesvol proces. Door een projectplan te formuleren krijg je een overzicht van het hele traject. Aan het begin van een project is het vaak moeilijk om op gang te komen. Je hebt een heleboel informatie, maar je weet niet waar je moet beginnen. Je ziet door de bomen het bos niet meer. Laat je hierdoor niet afschrikken. Er is niets mis met jou of de groep of het onderwijs. Over het algemeen wordt de meeste leerstof goed voorgestructureerd en krijg je het heel gedoseerd en in kleine overzichtelijke stukjes aangeleverd. Bij projectwerk is dat juist niet het geval. Dan gaat het om zelfstandig studeren en moet je zelf een weg zien te vinden in een grote hoeveelheid informatie. Het enige wat jou richting geeft, is de opdracht van het project. Het zoeken in de chaos van informatie is dan ook een wezenlijk onderdeel van projectwerk. Als je vaker projecten hebt gedaan, zul er je niet van schrikken. Om ervoor te zorgen dat je niet te lang in verwarring blijft, kun je dan ook het beste zo snel mogelijk een werkplan maken. Dat dwingt je om te zoeken naar de doelen en na te denken over je taken. Maar hoe doe je dat als je het gevoel hebt dat je verdwaald bent in dat bos? Wat je NIET moet doen, is met z'n allen beginnen te lezen op bladzijde 1. Als je veel informatie hebt (studiewijzers, readers, boeken, artikelen, hand-outs, roosters etc.), dan verdeel je taken onder de groepsleden. Ieder gaat een onderdeel 'scannen' en 'screenen', dat wil zeggen doorbladeren, (paragraaf-)titels lezen, letten op signaalwoorden als 'kortom:.' , conclusies en tips. Op deze manier probeert elk groepslid de doelen van het project te achterhalen. Door de informatie efficiënt te 'scannen' en te 'screenen' en met elkaar over de bevindingen te discussiëren kan een concept werkplan gemaakt worden. Dit plan moet niet gezien worden als een dogma, waar ieder zich stipt aan moet houden. Het is een eerste aanzet dat bij nader inzien weer bijgesteld kan worden. Het grote voordeel van zo'n werkplan is dat het de projectgroep snel op gang brengt. Wanneer de groep ook regelmatig kijkt of men nog volgens plan werkt dan is zo'n werkplan ook een instrument om het groepsproces te bewaken. Tot slot biedt het projectplan de mogelijkheid om elkaar aan te spreken op gemaakte afspraken.

Een projectplan bevat:

  1. achtergronden van het project
  2. probleemstelling, onderzoeksopdracht of ontwerpopdracht
  3. doelen van het project
  4. werkplan:
    • lijst van doelen en subdoelen
    • een lijst van activiteiten die verricht moeten worden om die doelen te bereiken,
    • een taakverdeling (wie moet wat doen)
    • een tijdsplanning met mijlpalen (wanneer moeten welke activiteiten uitgevoerd worden en afgerond zijn)
    • een kostenbegroting (kopieën, drukwerk, aanschaf van materiaal)
    • de kwaliteitsbewaking (wie bewaakt de kwaliteit en aan de hand van welke criteria)
    • de eindproducten (verslag, technisch ontwerp, tekening, programma etcetera)

SMART doelen formuleren

Vaak wordt het stellen van doelen verward met het hebben van goede voornemens. Denk maar aan de mensen die zich op 1 januari voornemen om te stoppen met roken. Is 'stoppen met roken' een voornemen of een doel? Het is een goed voornemen, want als het je lukt leef je gezonder en voor medemensen kan het aangenamer zijn. Als doel is 'stoppen met roken' wat vaag. Want wanneer stop je met roken? Is dat nu meteen of over twee weken? Wat bedoelt iemand precies met 'stoppen', wil dat zeggen één sigaret per dag of alleen maar een paar sigaretten op feestjes of geen enkele sigaret meer? Goede doelen stellen betekent SMART doelen stellen. Een doel is SMART als het Specifiek, Meetbaar, Aanwijsbaar, Realistisch en Tijdgerelateerd is.

Specifiek wil zeggen dat het doel niet vaag is, maar tamelijk concreet.

Bijvoorbeeld: Student zegt " Ik ga harder werken" dan is dat niet specifiek. Wel specifiek is als deze student zegt: ' Voor Calculus I ga ik de colleges bijwonen en de practicumopgaven maken"

Meetbaar wil zeggen dat je moet kunnen nagaan of het specifieke doel ook omgezet wordt in handelingen die meetbaar zijn.

Bijvoorbeeld: Je kunt meten hoeveel colleges iemand volgt en hoeveel practicumopgaven gemaakt worden.

Aanwijsbaar wil zeggen dat duidelijk is wie wat moet doen om het doel te bereiken. Dit vooral voor groepsdoelen.

Voorbeeld: Stel de faculteit wil dat het studierendement omhoog gaat. Om dit doel te bereiken krijgen docenten van vakken met lage slaagpercentage onderwijskundige begeleiding. Dit betekent dat de onderwijskundige een training geeft aan docenten, maar ook dat docenten hun vak aanpassen en dat de faculteit geld uittrekt voor dit project. Verschillende mensen worden aangewezen voor uiteenlopende taken.

Realistisch verwijst naar de haalbaarheid van doelen. Soms zijn doelen zo hoog gegrepen dat het bijna niet mogelijk is om ze te halen. Het niet halen van doelen werkt demotiverend. Doelen die te laag gesteld zijn, worden makkelijk gehaald, maar dat levert niet veel bevrediging op. Het meest motiverend is om doelen te stellen die net boven het niveau van jezelf of de groep liggen. Je moet dan iets extra's doen om ze te halen en als het lukt, kun je met reden trots zijn op jou prestatie of die van de groep. Dat geeft weer energie voor het volgende, haalbare doel. Om te weten wat haalbare doelen zijn moet je jezelf (of de groep / de organisatie) goed kennen. Een terugblik op het verleden of het gegevens verzamelen over het verleden kan hierbij helpen.

Voorbeeld: Een student heeft in de twee trimester 25% van de vakken gehaald. Toch wil hij in een jaar alle vakken halen. Is dat realistisch? Waarschijnlijk niet, tenzij de student van zichzelf weet dat hij onder grote druk een enorme spurt kan maken of weet dat hij in vakanties juist extra hard kan werken. Het lijkt realistischer om te denken dat zo'n student wellicht met wat extra inspanning en met inzet van extra tijd in de zomervakantie hooguit 50% van de vakken kan halen.

Tijdgerelateerd, d.w.z. dat er duidelijk een begin en een eindtijd afgesproken moet worden. Wanneer begin je met het verrichten van activiteiten om je doel te bereiken en wanneer kun je zeggen dat je het doel bereikt hebt.

Voorbeeld: wanneer begint de eerder genoemde student met 'harder werken, c.q. volgen van colleges'? Vanaf het eerstvolgende hoorcollege of vanaf het volgende blok? Wanneer kun je zeggen dat deze student zijn doel heeft bereikt? Wanneer hij de eerste drie colleges heeft gevolgd en de daarbij behorende opgaven heeft gemaakt of op het moment dat hij een heel trimester alle colleges heeft gevolgd en de opgaven heeft gemaakt?

Bijeenkomsten leiden

Bijeenkomsten van een projectgroep kunnen enorm variëren. Je hebt groepen die het liefst formeel werken met een voorzitter of groepsleider. Dit kan dezelfde persoon zijn gedurende het hele project, maar een groep kan ook afspreken om per deelopdracht een andere groepsleider aan te stellen. Andere groepen spreken af dat ze allemaal verantwoordelijk zijn voor het geheel en stellen geen discussieleider aan. Meestal mogen projectgroepen zelf beslissen hoe ze willen werken, soms worden hiervoor richtlijnen gegeven. Hier volgen een paar richtlijnen om de bijeenkomsten van de projectgroep efficiënt te laten verlopen. Probeer ze eens uit, wanneer het niet zo lekker loopt in het project. Ga voor elke bijeenkomst na wat voor soort bespreking het zal zijn. Hierbij kun je een onderscheid maken tussen een bespreking, waarin de groep:

  • zich een beeld wil vormen over het onderwerp, het probleem of de opdracht
  • commentaar wil op een concept verslag, ontwerp, idee etc
  • een besluit wil nemen
  • taken gaat uitvoeren

Wanneer dit onderscheid duidelijk is voor de groepsleider én de groepsleden kunnen veelvuldige misverstanden worden voorkomen. Bij beeldvormende besprekingen moet je zorgen voor een ontspannen sfeer. Het gaat dan ook om associaties en ideeën van groepsleden over het onderwerp. Hoe meer ontspannen men is, des te meer ideeën komen er los. Je kunt in zo'n geval ook gebruik maken van de brainstormtechniek. Bij een brainstormsessie stel je een begeleider en een rapporteur aan. De begeleider leidt het onderwerp (of het probleem) in en vraagt de groepsleden alle gedachten die in hun hoofd opkomen, uit te spreken, hoe raar ze ook zijn. De rapporteur schrijft elke uitgesproken gedachte zo letterlijk mogelijk op een flap, zodat iedereen kan meelezen. Als de associaties afnemen kan de begeleider de groep weer stimuleren door het onderwerp (of het probleem) extra aan te dikken in positieve of negatieve richting. Een dergelijke overdrijving roept meestal allerlei nieuwe gedachten op. Een belangrijke spelregel bij het brainstormen is dat de groepsleden niet met elkaar in discussie gaan en elkaar geen commentaar geven. De begeleider moet dit streng in de gaten houden. Een andere belangrijke regel is 'hoe meer en hoe gekker, des te beter'. De grootste onzin mag opgeschreven. Niet omdat het goed is, maar omdat het een sfeer creëert waarin alles mag. Dit wekt vaak hilariteit op, waardoor creatieve gedachten loskomen. Na afloop van een brainstormsessie worden alle ideeën geordend en één voor één kritisch bekeken en op bruikbaarheid en haalbaarheid getoetst. Dan is commentaar juist zeer welkom.

Besluiten nemen

Bij alle soorten vergadering is sprake van besluitvorming. Kijkend naar groepen kun je verschillende manieren van besluitvorming onderscheiden.

  • Geen besluit ? Zelfs in situaties waarin geen besluit genomen wordt, is toch sprake van besluitvorming. Immers: geen besluit nemen staat gelijk aan besluiten voor handhaving van de bestaande situatie!
  • Plop-besluit. Tijdens de discussie doet iemand een voorstel en niemand reageert. Het blijft onduidelijk of het voorstel wel of niet is aangenomen. De kans dat iemand het besluit uitvoert is afhankelijk van het toeval. Soms zal dit wel gebeuren, maar het kan ook niet gebeuren.
  • Handjeklap. Twee mensen in een groep zijn het snel met elkaar eens en daarmee verrassen zij de groep. Het besluit is door het tweetal al genomen, voordat het tot de anderen is doorgedrongen.
  • Kliekvorming. Meerdere groepsleden hebben vooraf al min of meer een besluit genomen en tijdens de groepsbijeenkomst overdonderen zij de rest. Hoewel het besluit inhoudelijk juist kan zijn, kan een dergelijke werkwijze de sfeer in de groep in negatieve zin beïnvloeden.
  • Meerderheidsbesluit. Wanneer de helft plus één voor een voorstel stemt is er sprake van een meerderheidsbesluit. Nadeel hiervan is een minderheid die tegen is, maar als verder praten niet meer helpt is een meerderheidsbesluit het enige alternatief.
  • Unanimiteit. Dit betekent dat eenieder zich loyaal zal opstellen ten opzichte van het genomen besluit, alhoewel niet ieder er van harte mee eens hoeft te zijn.
  • Consensus. Dit houdt in dat elk groepslid het eens is met het voorstel en overtuigd is door argumenten.

Wanneer je als groepslid attent bent op de wijze van besluitvorming, kun je voorkomen dat je overdonderd wordt. Zeker in je rol van voorzitter of groepsleider kan een dergelijk inzicht je helpen om een juiste besluitvorming te stimuleren en daarmee de sfeer in de groep goed te houden.

 

Aanbevolen literatuur

Gramsbergen-Hoogland, Y. & Molen, H.T. van der (1992) Gesprekken in organisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff

Gramsbergen-Hoogland, Y.H., Deveer, M.A.J. & Leezenberg, M.G. (1999) Persoonlijke kwaliteit (inzicht, oefening en ontwikkeling) Groningen: Wolters-Noordhoff.

Kor, R. & Wijnen, G. (1997) Projectmatig werken bij de hand. Deventer: Kluwer BedrijfsInformatie.

Quinn, R.E., Faerman, R.E., Thompson, M.P. & McGrath, M.R. (1997) Handboek Mangementvaardigheden, Schoonhoven: Academic Service

Steehouder, M., Jansen, C., Maat, K., Staak, J. van der, Vet, D. de, Witteveen, M. & Woudstra, E. (1999), Leren Communiceren, Groningen: Wolters-Noordhoff.

Websites voor projectmanagement en organisatieverandering: