Adviseren

Gijs: Laatst had ik een opdrachtgever die maar niet duidelijk kon maken wat hij precies wilde. Ik ben toen maar een beetje op mijn gevoel aan de slag gegaan. Achteraf had ik meer tijd moeten uittrekken om regelmatig met hem te overleggen wat ik bedacht had. Nu liepen we veel vertraging op omdat ik veel dingen ontworpen heb, die hij uiteindelijk toch niet wilde.

Annette: Ik neem veel tijd om mijn opdrachtgever te doorgronden. Die tijd win ik later terug, omdat ik dan precies helder heb wat er moet gebeuren.

Contractfase

Diagnosefase

Besluitvormingsfase

Implementatiefase

Evaluatiefase

Adviseursrollen

Aanbevolen literatuur

Werken met een opdrachtgever betekent 'adviseren'. Adviseren wordt hier breed opgevat. Dit betekent niet alleen een mening over een uit te voeren project, maar kan ook betekenen dat het hele project wordt uitgevoerd. Een adviesrelatie bestaat uit een adviseur en een opdrachtgever. Deze opdrachtgever is meestal iemand van buiten de organisatie. Je spreekt in dit geval van een externe adviesrelatie. Maar de opdrachtgever kan ook iemand binnen de eigen organisatie zijn. Denk bijvoorbeeld aan de manager van de productieafdeling die iemand van de afdeling Personeel en Organisatie om advies vraagt over het verbeteren van het functioneren van een groep werknemers. Een opdrachtgever binnen de eigen organisatie kan zelfs je chef zijn. In beide gevallen spreek je van een interne adviesrelatie. Hoe loopt zo'n adviesproces? Wat mag je verwachten van een opdrachtgever en wat niet? Daarover gaat het volgende.

 

Contractfase

In deze fase van het adviesproces moet je als adviseur een antwoord vinden op de volgende vragen:

  1. Wie zijn direct of indirect betrokken bij dit project?
  2. En opdrachtgever wil vaak een (advies over een) project voor de organisatie en dat betekent dat er andere mensen bij betrokken zijn. Om een goed advies te kunnen geven, moet je niet alleen weten wat de opdrachtgever wil, maar moet je je ook een beeld vormen van de mensen die door de opdrachtgever vertegenwoordigd worden.

  3. Hoe staan deze mensen tegenover dit project?
  4. Een opdrachtgever kan van mening verschillen van zijn werknemers. Wanneer je dat als adviseur niet in de gaten hebt kunnen er later in het proces allerlei misverstanden ontstaan. Voorbeeld: een opdrachtgever vraagt aan een externe adviseur om van een afdeling een beter team te maken. Deze adviseur ontwikkelt een teambuildingstraining en nodigt de werknemers daarvoor uit. De helft komt opdagen en bij navraag blijkt dat de werknemers vinden dat de taken en bevoegdheden onduidelijk zijn en dat zij verwachten dat het management daar wat aan doet..

  5. Hoe zien deze mensen mij als adviseur? Welke verwachtingen hebben ze?
  6. Als opdrachtgever en werknemers op een lijn zitten, dan zal dat ook gelden voor de verwachtingen die zij hebben t.a.v. de adviseurs. Als de communicatie binnen de organisatie niet optimaal is, dan bestaat er een kans dat je als adviseur in en positie gemanoeuvreerd wordt waarbij je partij moet kiezen. Probeer dit te voorkomen. Dit kun je doen door naar beide partijen toe duidelijk te maken, dat je eerst de situatie van alle kanten wilt bekijken en als buitenstaander een objectief advies zult geven. Als je vervolgens zowel de voor- als tegenstanders interviewt, maak je en goede kans om het vertrouwen te winnen van beide partijen.

  7. Hoe kunnen we mijn kwaliteiten en de wensen van de opdrachtgever het beste met elkaar in overeenstemming brengen?

De wensen van de opdrachtgever moeten in overeenstemming zijn met de kwaliteiten van de adviseur. Is dat niet het geval dan kun je als adviseur proberen met een andere adviseur samen te werken. Adviesbureaus hebben vaak hun eigen netwerk van partners die zij inhuren om bepaalde opdrachten samen uit te voeren. Maar als adviseur kun je ook een beroep doen op know-how die in de organisatie van de opdrachtgever aanwezig is. Dit betekent onderhandelen over de taakverdeling. Zorg wel dat je duidelijke afspraken maakt en deze in je contract (voor externe adviesrelaties) of je projectvoorstel (bij interne adviesrelaties) opneemt.

Wanneer potentiële opdrachtgevers je uitnodigen voor een eerste oriënterend gesprek is het van belang af te tasten wat de opdrachtgever wil en wat jij wil. Welke rol kun of wil je daarbij vervullen? Die van expert, handlanger of partner?

Je zult voor de rol van expert kiezen wanneer jouw kennis m.b.t. de opdracht groter is dan die van de opdrachtgever zelf. Stel je opdrachtgever is een winkelier, die erover denkt om te beginnen met e-commerce. Ervaring met e-commerce heeft hij niet, hij heeft alleen een keer een workshop hierover gevolgd, die georganiseerd was door de Vereniging voor het Midden en Klein Bedrijf. Als derdejaars student Bedrijfsinformatietechnologie ben je voor deze winkelier waarschijnlijk al een 'expert' als het gaat om ICT. Omdat deze student de expert is zal deze waarschijnlijk het meeste initiatief nemen en allerlei ideeën aandragen.

In situaties waarin de opdrachtgever over de meeste know how beschikt zijn de rollen omgedraaid. Bijvoorbeeld een docent Informatica die een student-assistent de opdracht geeft een elektronische vragenlijst voor de website te ontwerpen. De resultaten van de ingevulde vragen moeten direct berekend worden en voorzien worden van een studeeradvies. In zo'n situatie is de student-assistant de 'handlanger' van de docent, c.q. opdrachtgever.

Bij andere opdrachten is een combinatie mogelijk. Degene die de opdracht krijgt kan expert zijn in ICT en de ander kan expert zijn in de geneeskunde. Samen kunnen ze een systeem voor teleconsultatie m.b.v. videoconferencing ontwikkelen, waarbij de expertise van beide personen nodig is om tot een goed ontwerp te komen. In dit geval spreken we van 'partners'.

 

Diagnosefase

  1. Wat is het probleem ?
  2. Ga goed na wat het probleem is of wat de wensen zijn van de opdrachtgever. Vaak is het probleem waar men mee komt niet het echte grote probleem waar men mee zit. Neem de tijd om goed door te vragen en meerdere mensen in de organisatie te interviewen. Ook als dit wat omslachtig lijkt. Voor het echte advieswerk is dit van essentieel belang. Zo voorkom je mogelijke misverstanden en sla je niet zijweg in die later verkeerd blijkt te zijn.

  3. Voor wie is het een probleem?
  4. Niet elk probleem wordt door eenieder gedeeld. Zeker voor direct betrokkenen is het van belang dat zij het eens zijn met de probleemstelling. Zij zijn immers de mensen die straks met de oplossing aan de slag moeten. Als zij het in het begin al niet eens zijn met de probleemdefinitie, dan kun je weinig verwachten van een samenwerking op de langere termijn.

  5. Sinds wanneer is het een probleem? Welke pogingen heeft men gedaan om het probleem op te lossen?
  6. Soms is probleem nog vrij nieuw en wil men eigenlijk liever zelf eerst aantonen dat men het probleem kan oplossen. Geef mensen hiervoor de ruimte. Problemen die wat langer lopen kennen vaak een voorgeschiedenis van pogingen om het probleem op te lossen. Vraag hiernaar. Dit geeft een inzicht in de capaciteiten en de motivatie van werknemers. Bovenden krijg je hierdoor mee begrip voor de mensenen hun mogelijke weerstanden.

  7. Waar zijn mogelijke weerstanden te verwachten?

Weerstanden tegen veranderingen zijn heel normaal. Voor jou als adviseur kan het lastig zijn. Je werk zou veel makkelijker zijn als er geen weerstanden waren, maar waarschijnlijk ook minder boeiend. Weerstanden tegen veranderingen moet je zien als signalen. Als je deze signalen serieus neemt zul je ontdekken, dat ze je veel informatie verschaffen over hoe het verkeerd kon gaan. Als je er goed naar luistert, kun je in elke weerstand een tip zit horen over je het beter kunt aanpakken. Vertaal weerstand in constructieve feedback en verwerk dit in je advies.

Besluitvormingsfase

Nadat je veel informatie hebt verzameld door het houden van interviews, bestuderen van schriftelijk documentatiemateriaal en door het rondkijken in de organisatie, neem je de tijd om in alle rust deze gegevens te overdenken en te ordenen. Op basis hiervan formuleer je een advies. Als het mogelijk is om meerdere alternatieven aan te dragen is dat het beste. Opdrachtgevers vinden het over het algemeen prettig als ze kunnen kiezen.

Bij het formuleren van voorstellen kan het voorkomen dat je vervelende zaken aan de orde moet stellen. Vervelend voor degene(n) die het betreft. Hanteer hierbij de volgende feedback regels:

  • Wees eerlijk

Beweer geen zaken die je niet kunt onderbouwen met feiten. Poneer geen dingen waarvan je hoopt dat ze een bepaald effect hebben, maar die eigenlijk niet waar zijn.

  • Wees concreet

Voorkom vage beweringen en maak je voorstellen zo concreet mogelijk. De opdrachtgever kan zich dan beter voorstellen wat je adviseert. Bovendien voorkom je mogelijke misverstanden.

  • Wees constructief

Formuleer je advies in positieve termen en vermijd een lange opsomming van negatieve punten. Vaak heeft de opdrachtgever genoeg aan een half woord over de min-punten, want die zijn vaak heel herkenbaar. De oplossingen mogen best wat meer ruimte krijgen. Blijkbaar kon de opdrachtgever die niet zelf bedenken.

Met het uitbrengen van een advies ben je er nog niet. Soms is het nodig om de opdrachtgever te bewegen een besluit te nemen. Gebrek aan tijd of uitstelgedrag kunnen redenen zijn voor een opdrachtgever om het advies een tijdje te laten liggen. Als het advies te lang onbesproken blijft, is de kans groot dat het in de la verdwijnt. Zorg ervoor dat je in contact blijft met de opdrachtgever totdat duidelijk is welk besluit wordt genomen. Een bewust, met argumenten afgewezen, advies geeft meer voldoening dan een advies dat in de la verdwijnt.

Implementatiefase

Deze fase is alleen aan de orde wanneer je als adviseur ook gevraagd is de uitvoering van het project te (bege-)leiden.

 

Evaluatiefase

De laatste fase in het adviestraject is de evaluatie. Dit kan in de vorm van een evaluatiegesprek met de opdrachtgever. Als het een groter project betreft kan de evaluatie ook uitgebreider zijn. Centrale vragen in een evaluatie zijn:

  1. Zijn de doelen bereikt? (Is het probleem opgelost? Is de wens vervuld?)
  2. Had het efficiënter gekund?
  3. Wat ging goed en wat ging minder?
  4. Wat kunnen we hiervan leren voor een volgende keer?
  5. Is het de moeite waard meer bekendheid te geven aan de resultaten?

 

Adviseursrollen

Een belangrijk aspect van het adviseren is de rol die je kiest als adviseur. In de praktijk zie je diverse rollen zoals:

  • de expert,
    een inhoudsdeskundige, die vanwege specialistische kennis gevraagd wordt,
  • de regisseur,
    een onafhankelijke persoon die vanwege die onafhankelijkheid het veranderingsproces gaat begeleiden
  • de groepswerker,
    een deskundige op het gebied van procesbegeleiding; een dergelijke adviseur wordt gevraagd wanneer de organisatieverandering gericht is op de verbetering van de onderlinge verhoudingen.
  • de politicus,
    een deskundige die gevraagd wordt wanneer op hoger niveau in de organisatie problemen zijn. Strategisch handelen en bemiddelen zijn hierbij belangrijke vaardigheden
De rol die een adviseur kiest is afhankelijk van enerzijds de wensen (c.q. de doelen of de problemen van de organisatie) van de opdrachtgever en anderzijds de capaciteiten van de adviseur. Het is dan ook van belang dat beide partijen, zowel de opdrachtgever als de adviseur, bij de intake nagaan of er een goede 'match' gemaakt kan worden. Is dat niet het geval dan kunnen zowel opdrachtgever als adviseur van verdere samenwerking afzien. Adviseurs kunnen opdrachtgevers ook doorverwijzen naar collega's met bepaalde expertise.

 

Aanbevolen literatuur over adviseren

Linnemann, J.G.M. (1999) Training Adviesvaardigheden. Tilburg: GITP Management Opleidingen

Kor, R. & Wijnen, G. (1997) Projectmatig werken bij de hand. Deventer: Kluwer BedrijfsInformatie.

Vrolijk, A. (1991) Gesprekstechniek. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.

Websites voor adviseurs in organisatieverandering: